Ota koppi Vertaispöydän(TM) marraskuun vinkeistä!

Kehityskeskustelu on kuollut tai vähintäänkin muuttanut muotoaan. Ohessa pari vaihtoehtoista ja toimivaa tapaa antaa keskusteluille uusi merkitys ja elämä:

Osaamista ja asennetta voidaan onnistuneesti pohtia strukturoidusti koulunumeroasteikolla: Itsearviointi, esimiehen arvio ja keskusteluun perustuva yhteisarvio kunkin sovitun osa-alueen osalta.

Myös esimies arvioidaan. Numeroita tärkeämpää on luonnollisesti ohjata syvällisempään ja laadukkaampaan keskusteluun siitä, miten asioita tehdään. Painopisteenä on tällöin mm. joukkuepelin, arvojen ja strategian sisäistäminen.

Kollegat voidaan myös ohjata käymään ryhmämuotoisia arviointikeskusteluja keskenään perinteisen esimies-alainen asetelman sijaan. Yhteisen pulssin aikaansaaminen helpottuu, mutta malli vaatii toimiakseen toki yhteisen ymmärryksen tavoitteista, sisältöraamituksen ja soveltuvat pelisäännöt.

Harvakseltaan tapahtuvien arviointikeskustelujen rinnalla jatkuvan dialogin merkitys on korostunut ja se voidaan varmistaa esim. viikottaisten "johtamisvarttien" avulla.

Yleisen käsityksen mukaan 40% rekrytoiduista johtajista epäonnistuu tai alisuoriutuu. Keskijohdon perehdytyksen epäonnistumisaste on IMD:n tutkimusten mukaan samainen 40%. Johtaja heitetään yleensä suoraan syvään päähän ilman siirtymävaiheen tukea - tai "perehdytystoimien" riittämättömyyttä ei yksinkertaisesti ymmärretä. Aika kallista. Vaikka kaikista ei tunnetusti ole johtajaksi, niin korrelaation mahdollisuutta kannattaa myös pohtia.

Entäpä, kun avainhenkilö päättää jättää tehtävänsä hyvästä menestyksestä huolimatta? Onko sinulla näkemys ajan tasalla ja varasuunnitelmat olemassa, kun henkilö päättää vaihtaa tapettia?

Johtajan kannattaa osallistua rekrytointitilaisuuksien toiselle kierrokselle tai vähintään suorittaa "short list" auditointia pari tasoa alempana. Tämä palvelee myös usein katveeseen jäävää omaa seuraajasuunnittelua, sen unohtaminen nimittäin saattaa vaikeuttaa ainakin lojaalien johtajien omia urasiirtoja.

Mikäli osakastiiminä harkitsette ulkopuolista hallituksen jäsentä niin kirkastakaa ainakin roolit ja odotusarvot -mutta ottakaa mieluiten ulkopuolisia heti kaksi, joista toinen puheenjohtajaksi. Statistin rooli ei hyödytä ketään eikä auta esim. osakkaiden välisissä eskalaatioissa. Vaikka poikkeuksiakin löytyy, niin kokemukset ja konsensus yleislinjasta ovat yksiselitteistä.

Omistajia tai ei, niin hallituksen kokouksen tulisi olla toimitusjohtajan ja hallituksen kuukauden paras päivä. Jos ei siltä keskimäärin tunnu, niin tarvitsette uudet ”sisäpalvelusäännöt” eli todennäköisimmin tarkemmat roolit ja tavoitteet, syvällisempää otetta ja sitoutumista sekä laajempaa työskentelyskouppia.

Menestyneimmät toimitusjohtajat viettävät >50% ajastaan pitkän tähtäimen kysymyksien parissa ja onnistuvat työssään 7 kertaa todennäköisemmin, kuin muut. Vaikka liiketoiminnat ja toimitusjohtajien roolit ovatkin erilaisia, niin kuinka lähelle tätä ajankäytössäsi pääset?

Yli 70% toimitusjohtajista koki viivytelleensä johtotiiminsä rakentamisessa tai uudistamisessa nimityksensä jälkeen ja tunnisti siitä aiheutuneet vahingot. Muistatko tilanteen, jossa homma näytti ja tuntui selvältä jo vuosi sitten, mutta olet edelleen telineissä? Mitä se maksoi tai mitä hukkasit tuona aikana?

Menestyneistä toimitusjohtajista 90% arvioitiin korkealle kyvystään suhtautua ja käsitellä liiketoiminnallisia takaiskuja. Jäätkö tuleen makaamaan, näetkö tilanteen oppimismahdollisuutena, kannustatko vai syytätkö?